Redéfinir la formation à l’ère de l’intelligence artificielle

La formation a toujours été une passion pour moi, ce qui n’est pas surprenant pour une conceptrice pédagogique. Nous sommes attirés par cette profession parce que nous aimons apprendre. Mais même si notre enthousiasme pour créer des plans et des supports de formation est sincère, il ne se traduit pas toujours par une expérience enrichissante pour l’apprenant. En effet, une étude de Bersin by Deloitte a révélé que seulement 12% des employés appliquent les compétences acquises en formation à leur travail. Cette statistique met en lumière un écart significatif entre les objectifs visés par la formation et la performance réelle au travail. 

J’ai beaucoup réfléchi à la raison pour laquelle les formations ne portent pas leurs fruits. À mon avis, la formation devrait être un outil puissant pour l’engagement et la rétention des employés, avec le potentiel d’améliorer la productivité et de favoriser la croissance de l’entreprise – si elle est bien conçue.

Dernièrement, on parle beaucoup d’utiliser l’intelligence artificielle pour générer du contenu de formation plus rapidement et plus efficacement, voire pour créer des plans et des objectifs d’apprentissage. Mais cela soulève une question importante : pouvons-nous nous permettre de déshumaniser la formation à ce point? Et cela améliorera-t-il réellement l’efficacité de la formation ou éloignera-t-il encore davantage les employés du processus d’apprentissage?

Je crois qu’il manque une étape cruciale dans les approches traditionnelles de la formation – une étape qui pourrait considérablement améliorer l’efficacité globale des programmes de formation. Habituellement, nous identifions le besoin de formation grâce à de grandes données ou à des décisions prises au niveau de la direction. Une fois l’approbation des cadres obtenue, nous nous lançons dans la création du plan d’apprentissage.

Mais si nous adoptions une approche différente? Et si nous impliquions les employés dès le départ ? Et si nous cherchions leur contribution pendant la phase d’évaluation des besoins et posions les questions difficiles pour comprendre réellement ce qui cause l’écart de performance ou le problème? Et si la décision de se former sur une compétence particulière venait des employés eux-mêmes? Cette approche ne favoriserait-elle pas un sentiment d’appropriation, de confiance, de respect et de validation?

Voici comment nous pouvons impliquer les employés dans le processus d’apprentissage et de développement:

1. Identifier la source du besoin de formation: Commencez par engager les employés dans des discussions pour identifier la cause initiale du besoin de formation. Quels défis rencontrent-ils dans leurs tâches quotidiennes ? Quelles compétences pensent-ils leur manquer ? Cette étape garantit que la formation répond à des problèmes réels sur le terrain plutôt qu’à des problèmes perçus à distance.

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2. Clarifier les avantages: Expliquez clairement les bénéfices de la formation proposée aux employés. En quoi cela facilitera-t-il leur travail ou le rendra-t-il plus épanouissant ? Comprendre les gains personnels et professionnels liés à la formation peut accroître la motivation et l’engagement.

   
   

3. Écouter les priorités des employés: Demandez aux employés ce qu’ils jugent le plus important pour leur développement. Quelles compétences ou connaissances valorisent-ils ? Quels domaines souhaitent-ils améliorer? En alignant le contenu de la formation sur les priorités des employés, nous rendons l’apprentissage plus pertinent et plus percutant.

   
   

4. Définir le succès ensemble: Décidez ensemble comment mesurer les progrès. Comment les employés souhaitent-ils suivre leur propre développement? Quels indicateurs refléteront les progrès de leur équipe? Lorsque les employés participent à la définition du succès, ils sont plus enclins à s’engager pour l’atteindre.

   
   

5. Retour continu et ajustement: Mettez en place un processus de retour d’information où les employés peuvent partager leurs expériences pendant et après la formation. Qu’est-ce qui fonctionne? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas? Ce dialogue continu permet d’ajuster la formation pour qu’elle reste alignée sur les besoins réels et les défis évolutifs.

Dans son livre Leading in a Non-Linear World, Jean Gomes met en lumière le fossé critique qui existe souvent entre les perspectives des équipes dirigeantes et les expériences des employés sur le terrain. Il affirme que, bien que les cadres se concentrent généralement sur des objectifs organisationnels globaux, ils peuvent parfois passer à côté des défis nuancés et des idées que seuls les employés peuvent fournir.

Gomes souligne que l’implication des employés dans la planification stratégique et la prise de décision n’est pas seulement bénéfique – elle est essentielle pour comprendre véritablement les besoins de l’organisation et exploiter son plein potentiel. Il met en avant le fait que la perspective des employés apporte une couche de contexte et de réalité souvent absente des décisions prises uniquement au sommet. En incluant les employés dans ces processus, les organisations peuvent puiser dans une richesse de connaissances souvent sous-utilisées, ce qui conduit à des stratégies plus efficaces et centrées sur l’humain.

N’est-ce pas là le premier pas vers une approche plus humaine de la formation et, par extension, de nos organisations?, qui améliore non seulement les performances individuelles, mais aussi le succès de l’organisation.